（2018年）主营快速消费品网上商城销售的海达公司运用大数据分析方法提升经营效率。下列各项中，对海达公司的大数据分析方法表述正确的是（ ）。

（2019年）生产智能家电产品的凯威公司适应外部环境的不断变化，及时调整内部资源和组织结构，发挥协同效果和整体优势，激发员工的创新精神和使命感，对社会需求作出灵活、快速的反应。该公司采取的组织协调机制是（ ）。

（2017年）育英公司是一家英语培训机构，定位于高端培训。该公司实行纯英文教学，全部课程由外籍教师进行授课，另外配备一名中文教师担任助教，所有教师都须有5年以上的教学经验。育英公司培训活动中的组织协调机制是（ ）。

（2014年）甲公司是研发音乐耳塞的企业，其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的3款“入耳型”音乐耳塞产品，虽然外形并不时尚，但凭借着先进的音频技术和舒适的屏蔽感觉，得到了客户的认可，甲公司决定不断完善3款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额。甲公司宜采取的组织战略类型为（ ）。

（2017年）富友公司实行全面预算管理，每年年底都在深入分析每个部门的需求和成本的基础上，根据未来的需求编制预算。富友公司编制预算采用的方法的优点有（ ）。

（2016年）南汇公司实行全面预算管理，每年年底都以当年的实际业绩为基础编制下一年的预算。南汇公司编制预算使用的方法的特征有（ ）。

（2016年）甲公司是一家不锈钢生产企业。为了提高企业竞争力，甲公司决定运用平衡计分卡衡量公司绩效，并选取了销售增长率、预期利润、交货时间、客户满意度等作为绩效衡量指标。甲公司选取的绩效衡量指标涵盖的角度有（ ）。

（2016年）在最简单的组织结构中，适宜采用的组织协调机制是（ ）。

（2018年）经营电子商城业务的东方公司通过数据挖掘了解消费者的购买经历，对产品的评价，产品浏览和搜索行为，从而在掌握消费者真实需求的基础上有的放矢地向消费者推荐商品。据统计，该公司网站推荐的食品类、服装类和家电类商品的销售转化率分别高达52%、55%和60%。在本案例中，东方公司运用信息技术实施了（　）。

（2010年）甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（ ）。

宏光公司准备收购飞达公司，发现飞达公司企业组织类型是反应型战略组织，由此宏光公司的高层对收购飞达公司产生了犹豫，那么飞达公司之所以成为反应型组织，主要的原因应该包括（　）。

企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单位组织结构的优点有（ ）。

德汇公司董事会在最近一次会议中决定，为了更好地计量和评价业绩，将传统的业绩计量模式改为战略性业绩计量模式。下列关于战略性业绩计量模式特征的表述中，不正确的是（ ）。

某日用制品公司最初只是一家普通的中型企业，产品仅限于国内市场销售，经过几次变革，目前它已成为亚洲最大的花园工具制造商。企业规模也由原来的几十人发展到现在的上千人，但该公司强调“统一指挥，专业化分工”，强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化。下列属于该公司组织结构的优点包括（ ）。

甲公司有多个产品线，由于在不同地理区域开展业务，公司按照西欧地区、南非地区以及中东地区等对企业的活动和人员进行分类和管理。根据上述信息判断，甲公司最有可能采用的横向分工组织结构是（　　）。

下列关于预算与预算控制目的的说法中，不正确的是（　）。

甲集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、物流、养殖、药业、软件等。2013年5月，甲集团以71亿美元收购全球最大生猪养殖企业美国乙食品公司的全部股份，使甲集团成为全球最大的肉类加工企业。为配合甲集团的总体战略实施，甲集团可以选择的组织结构类型有（ ）。

美国C公司原打算在澳大利亚购买一家食品企业的股份，当它了解到当地公众和工党的反对情绪后，立即放弃了这一打算。C公司的这种策略属于（　　）。

甲公司主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品，这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。 由于一直采用传统的职能型组织结构，后因其主营业务的各类产品线除了客户相类似以外，在研发、制造等方面存在着较大的差异性，这就导致内部管理的差异性加大，对于同一个职能部门的要求也比较高，再加上人员能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。 为了解决存在的这些问题，该企业推进了以产品线总监为主的组织结构变革。即除业务相对独立的光电和综合布线等单独设立的事业部，其他主营业务按照产品线总监的方式进行变革。希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责，打通产品线，确保产品线是可以盈利并持续增长的。另外，在研发、销售和制造等方面提供相应的信息以支持产品线总监的工作。 这种方案的设计既考虑到要有人对最终产品线的增长和盈利负责，要打通不同职能之间的壁垒，减少扯皮现象的发生。同时，也希望在研发、销售和供应链体系方面实现最大程度的资源和能力共享。但是在实际推进过程中，却出现协调难度大，运营效率低下等现象，特别是由于产品线总监多是新晋的中层管理者，而负责研发、制造和销售的都是公司副总经理，再加上各部门负责人更习惯于对直接上级负责，导致产品线总监有名无实，难以真正发挥设想的产品总监的作用。 要求： （1）简要分析甲公司的组织结构类型； （2）简要分析甲公司采用该组织结构的优缺点。

甲公司管理层面对的企业环境是一个复杂多变的环境。在下列选项中，容易导致该公司战略失效的是（　）。